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安徽白酒市场调查 徽酒迎来第四次革命


来源:安徽生活网

原标题:安徽白酒市场调查 徽酒迎来第四次革命安徽,可谓中国白酒市场竞争最为充分的省份,没有之一。同时也是营销创新、竞争方式创新的策源地。春节,白酒销售的爆发点,各种品牌都会在此时聚焦资源,创新营销方式

第三篇:徽酒的第四次革命——商业模式革命

徽酒板块的惨烈竞争与徽酒企业的运营效益导向相互交织着,除了让徽酒板块形成了域外品牌难以进入的领地之外,徽酒在某种程度上并没有出现可以改变行业竞争格局的企业,徽酒已经错过了上一轮行业黄金期颠覆和超越的机会。

是不是徽酒没有机会再现上世纪90年代开疆辟土的鼎盛,笔者不这么认为,其实在这一轮行业调整期,无论对于行业还是徽酒都蕴含着极大的机会,随着中国各领域改革的推进带来的白酒市场化进程的加快和互联网浪潮的冲击,徽酒迎来了以商业模式创新为中心的第四次革命的机遇,如果能够抓住这次机遇,将助推徽酒从封闭到开放的新蜕变。徽酒的商业模式创新有四个方向。

1、消费者层面——打造粉丝经济

没有互联网的时代,由于信息的传播范围有限和传播方向单一,很多酒企利用信息不对称,放大、虚构产品概念,最大限度的从用户身上竭泽而渔,到了互联网时代这种状态行不通了,互联网的特点是开放、透明、共享,消除了信息的不对称,使得消费者掌握了更多的产品、价格、品牌方面的信息,信息反馈与用户参与成本降低,使得“消费者赋权”开始真正发挥威力,这也是行业塑化剂门、勾兑门、酒精门等事件传播快、影响远的原因,在这个时代,以用户为中心显得格外重要。小米的崛起让大家看到了用户至上思维下粉丝经济的重要性,在用户中心时代,谁把握了粉丝的心理,谁就占有了市场,谁的粉丝数量大,市场占有率就大;谁的粉丝黏性大,铁杆粉丝多,谁的品牌就有持续的发展动力。

有多少白酒企业知道我们的用户群在哪里,又有多少白酒企业在培养自己的忠实粉丝。徽酒企业完全可以利用微信、微博等互联网平台以及各传统消费终端来收集消费者信息,建立粉丝社区和社群,通过各种活动强化与粉丝的互动,培养铁杆粉丝。小米功夫酒的横空出世让我们看到了文王互联网思维下的转变,文王的“小米功夫”在产品推广中也选择了与传统白酒不同的“反整合思维”:为了更接近消费者的消费、体验和交流互动形态,“小米功夫”以酒为系,以微信朋友圈为核心平台聚拢了一批号称“米饭”的粉丝,建立了“小米功夫生活圈”,并以“吃货节”等名目进行粉丝互动。它不仅与消费者一起“调酒”,还让消费者参与到包装设计环节。我们姑且不去评价小米功夫酒现在究竟规模如何,未来是否成功,但至少让我们看到了徽酒建立真正用户思维的积极尝试。

2、合作伙伴层面——商业资源的平台化整合

在徽酒的中央集权制管理模式和抢占大众酒的背景下,价格下降,成本上升,如何解决成本转移问题显得尤为重要,企业通过合作把原本企业需要规模投入的固定成本交由第三方承担,这个第三方可以是企业外部成员,也可以是企业内部成员,从而节约成本,提高增长率,降低运营风险。对于徽酒企业而言,产业链条上各种利益相关者种类齐全,数目繁多,任何一个需求都有可能通过合作伙伴得到解决,没必要对所有环节都大包大揽。企业可以着眼于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产,而把自己缺乏或不具备优势,或难以管理的业务环节及其运营尽可能交给合作伙伴,减少自身的投资和管理成本。

通过整合商业资源,实现平台化运作,徽酒企业可以有效地打破了扩张的关键资源能力约束,利用软实力撬动硬资产,彼此互为平台,互搭便车,降低了企业的投资及管理成本,增加了彼此收益。徽酒中高炉家酒目前在进行供应链的整合,物流配送环节将剥离出去由专业的物流配送公司承担,以减少成本。而将这种商业资源的平台化整合实施炉火纯青的非泸州老窖莫属,泸州老窖的生产、销售乃至物流、财务等都是外包的。企业主要精力是品牌运作,构建最基础的体系和制度。生产、销售等分别外包给一些公司,这些公司有的是由公司员工组建的,有的则是社会企业,极大的释放了这些企业和合作伙伴的活力。

3、经销商层面——创新合作模式

每个经销商都是一个复杂个体,有各种不同属性。如果徽酒能充分挖掘每个经销商各种的能力和资源,界定经销商的合作属性,在设计和重构商业模式的过程中适当演绎,往往会收到意想不到的效果。

界定经销商角色的过程也就是徽酒创新与经销商多元化合作模式的过程,徽酒在厂商合作关系中长期以来形成了以厂家为主导的模式,经销商沦为物流和配送商,经营角色单一,但口子长期以来与经销商良好的合作关系在徽酒企业的整体强势下可谓是个异类,但正是这样一个异类造就了口子稳健可持续的发展。徽酒完全可以大胆通过专业扶持、合资、托管、品牌运营商模式等不同形式激活商业资源,打造经销商角色的多样化。也有不少徽酒企业开始了这方面的试水,典型的例子如共创远景集团成立安徽古井淡雅销售公司负责古井淡雅品牌河南市场的全面运作,一方面释放了古井的资源,让古井的更能集中精力于年份原浆的运作,另一方面充分借助远景咨询理论和实战的优势,优化古井淡雅基于河南市场定位下的各项运营活动,实现双方共赢。高炉酒厂董事长林劲峰也表示将会与供应链上下游的利益相关方成立合作制企业,将来按照业务体量的规模来进行利益分配,激发利益相关方的积极性。宣酒对于经销商的帮扶模式也值得我们借鉴,宣酒开办德鲁克管理学院,除了对企业内部员工培训之外,同时对经销商管理人员进行系统培训,提升经销商的经营管理能力,帮助经销商成长。

4、企业内部层面——构建柔性组织

企业做到一定程度后,企业主总会问自己和企业一个问题:怎样才能更快地扩张,实现规模收益递增,规模风险递减,不给后来者追赶的机会?其中的一个答案就是构建更柔软的企业。笔者建议发展到一定程度的徽酒企业可以通过组织内部架构的重新梳理和优化,实现组织的扁平化和集约化,提升组织能力,用信息流撬动产品流、服务流和现金流的交易将自己变得更“柔软”,主要通过信息系统去整合所有业务活动,最终通过对信息流的掌控去管理整个业务流程,实现信息系统下的业务一体化,并完成全部交易活动。

徽酒偏好的中央集权制管理模式在组织设计上更像金字塔,管理层级较长,难以适应市场的快速变化,而以组织机构的模块化、组织层次减少、团队工作方式、人员结构变化等为主导的事业部公司制、独立销售事业部制和区域办事处制将是符合未来的组织形式,全部面向市场,强化阿米巴似的组织灵活性,以预算制来牵引内部创业平台,能够在短时间内根据外部环境的变化更灵活和合理的配置内部资源,保障人、技术、资源、业务流程等的供给,在企业内部实现一个个小的项目单元。古井能够在这次调整中率先开始复苏与古井一直推行的企业ERP等信息化建设和区域组织扁平化模式分不开,为应对新的市场环境,古井仍然注重以组织的构建来推动在全国市场的发展,在安徽市场规划了20多个大区,上面构建一个省级运营中心,在全国市场构建十几个运营中心,重点打造皖豫苏浙等区域板块市场。

检阅以上四种方向,我们可以发现,奥秘仍然存在于对不同利益相关者的处理当中,将某些利益相关者接纳进来或是剔除出去,便成就了不同的商业模式。徽酒基于商业模式创新的第四次商业革命的核心应该是懂得整合资源,更好地运用内外部交易伙伴已有的资源能力,跟交易伙伴一起成长,创建新的基于企业、经销商、消费者、其他合作伙伴等合作共赢的生态圈。

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[责任编辑:詹厚坤]

标签:市场 白酒 革命 调查

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