赵福全对话左延安：汽车诸葛在安徽

3、聆听车界“诸葛”的呐喊

赵福全：得有利益共同体。

左延安：他不搞不行了，他如果讲不搞和我有什么关系，他何必要搞。

赵福全：我感觉到现在已经到了再不联合能行吗，你面对的法规2020年5升油耗，将来还有更严的。现在制订国6、京6的标准，每一个都要更大的投入，更多资源的占用，同时你面对竞争对手，甚至都是拿来的技术。这种情况下我们这点量如果不联合，我们分母很小，投入很大，最后怎么能盈利呢？而且我们品牌绝对不是三天、五天，三年、五年做的起来的？

左延安：我期待汽车行业里面有一些大格局的企业家出现，他要把联合作为本身的战略来做。不是没有联合的宣言，关键没有联合的行动。

赵福全：需要有大格局、大思维、大战略的企业。

左延安：把它作为一个战略的很重要的举措来推动的时候，才有实质性的成效。

赵福全：您经营了这么多年企业，反过来去看加上有很多的企业家，虽然企业做的也不错，您给他们有什么建议？这种市场的环境下未来五年、十年，应该采取哪些措施经营这个企业，才有可能在竞争中不被消灭，甚至有可能胜出？

左延安：现在我认为还是我们经常说的那些话题，企业还有更多的新鲜事吗？关键是把它做彻底，首先还是战略。你在《中汽报》上连载了关于一些战略的论述，我很赞成，国家有战略，企业也要有战略，这是非常关键的。现在要往哪里去，通过什么途径去，有什么样的战略举措。战略不等于有一组目标数据，关键是实现这组目标数据的途径它的可能性和它如何落地，很多企业把目标设定完了以后，后面的事可能就不那么扎实。战略的管理，战略的坚守，比如有一些企业在“十一五”的时候，或者更早的时候要把乘用车作为一个很重要的战略业务来发展。一看太困难了，就知难而退了，就动摇了，恐怕就有问题了。长安之所以今天有这样的成绩一个是有战略，第二是坚持战略不动摇。

赵福全：这几句话太重要了。

左延安：我学习过了。

赵福全：科学、清晰稳定的战略。

左延安：第一坚持战略不动摇。第二就是抓质量，不管是长城也好，还是长安也好，还是其他自主品牌做的好的企业，一个共同点就是质量视为生命。当做企业的生命来做，各有高招。大家都讲质量很重要，怎么说都不为过，但是如何做到位，如何落地。我在任的时候也探索了一套在我们这样的企业做质量的一个系统的思维方案，包括三层次的概念：

第一、哲学理念层面。有清晰的质量理念，才可能把全员的质量意识提上去，只有意识才可能渗透到每个角落。

第二、体系流程标准。很多企业体系有了，但是标准没有做到全覆盖。

工具方法层面。全世界没有哪一个管理像质量管理那样有如此丰富的工具。六西格玛是发端于摩托罗拉，成就于GE，它是做彻底了。不是它发明的不要紧，它做彻底了。所以理念层面、体系标准、流程层面再加上工具方法。作为一个大系统坚持不懈地推到底，我相信一定会做好质量。

第三，就是研发能力的建设。不断要投入财力，更重要的就是要基于全球化的背景下，怎么整合全球资源，让资源配置效率最大化，来构建你的研发体系。我在任的时候江淮有一个五层次的框架。

第一层次是合肥国家级的信息中心。

第二层次就是海外有两个研究院，一个是都灵、第二个是东京。

第三就是在国内的产学研，华东科技大、合肥工大，天津大学都是有资本关系的。

第四个层次就是国内国外的一些策略伙伴，长期合作的产品和工程技术方面都有合作策略伙伴，交易成本很低，合作效率很高。

第五个层面就是各个事业单元的面向市场的产品改进。

这五个层次在互联网的平台下，怎么做到资源配置效率最大化，不一定花太多的钱，杠杆撬地球，你有一些实验验证手段，你花一个亿你一年不用一次，搞吗？那也不一定。研发是大有文章可做，第一是架构，第二流程的管理技术，第三人才的培养，第四创新文化的流程。这些方面作为一个体系建设长期不懈地去构建，一定会大有成效，又回到长安和长城，咱们看一看它研发这一块不但下了决心，而且成效非常显著。

再一个就是你经常说的体系问题，这个体系可以说出来十几个体系，关键要结合企业的实际情况，在不同的发展阶段优先建设好哪一些体系，使它能够健康渡过那一段成长期，走向成熟期。

最后是文化，文化是非常关键。文化变异了，这个企业的根基就会动摇。前面你构筑了多坚固的东西，基础不牢，基础动摇了，麻烦就大了，文化是很复杂的。

赵福全：但是要不断地培育完善，最后形成深入每一个人心的。什么是文化？全体员工的共同价值观。

左延安：以我自己的体会，首先是战略，第二把质量做好，第三是研发能力建设，第四是体系建设，第五是文化。既然在这我们聊天，我觉得还是要有信心。

首先我对现在坚守在自主品牌战线上的这些企业家们，这些辛勤的耕耘者，我是深表敬意。

第二寄希望于我们做自主做中资品牌乘用车的产业，能够涌现出更多的，现在有一批的有大胸怀、有大格局、有民族使命感的企业家。这个很重要，有这些人，什么都有了。